General Motors

• Einführung
• Kapitel 1 Die Vision des Kutschenbauers: William C. Durants automobilistisches Wagnis
• Kapitel 2 Ein Portfolio der Macht: Ein Imperium schmieden mit Buick, Cadillac und Oldsmobile
• Kapitel 3 Die Sloan-Ära: Ein Auto für jeden Geldbeutel und jeden Zweck
• Kapitel 4 Die Goldenen Zwanziger: Aufstieg und Überholen von Ford
• Kapitel 5 Globale Reichweite: Expansion nach Europa mit Opel und Vauxhall
• Kapitel 6 Das Arsenal der Demokratie: General Motors' Rolle im Zweiten Weltkrieg
• Kapitel 7 Nachkriegswohlstand: Das goldene Zeitalter des amerikanischen Autoverkehrs
• Kapitel 8 Harley Earl und die Traummaschine: Die Art and Color Section
• Kapitel 9 Arbeit und Fließband: Der Aufstieg der UAW und der Vertrag von Detroit
• Kapitel 10 Die Corvair-Kontroverse: Ralph Nader und der Anbruch der Auto-Sicherheitsregulierung
• Kapitel 11 Dem Osten entgegen: Die Herausforderung japanischer Importe
• Kapitel 12 Diversifikation und Ablenkung: Von Datensystemen zu Hughes Aircraft
• Kapitel 13 Das Saturn-Projekt: Eine neue Art von Automobilunternehmen?
• Kapitel 14 Der SUV-Boom: Gewinne und Gefahren in einem sich wandelnden Markt
• Kapitel 15 Ein globaler Riese strauchelt: Der Weg in die Finanzkrise
• Kapitel 16 Das Undenkbare: Insolvenz und die staatliche Rettung
• Kapitel 17 Das neue GM: Restrukturierung und Neuanfang
• Kapitel 18 Mary Barra am Ruder: Eine neue Ära der Führung
• Kapitel 19 Die Zündschloss-Krise: Ein Skandal und seine Folgen
• Kapitel 20 Die Herde lichten: Das Ende von Pontiac, Oldsmobile und Saturn
• Kapitel 21 Der elektrische Schock: Vom EV1 zum Chevrolet Bolt
• Kapitel 22 Die Ultium-Plattform: Das Unternehmen auf eine rein elektrische Zukunft setzen
• Kapitel 23 Cruise Control: Die Suche nach autonomem Fahren
• Kapitel 24 Das moderne Portfolio: Chevrolet, Buick, GMC und Cadillac neu definieren
• Kapitel 25 General Motors im 21. Jahrhundert: Navigation in einer sich wandelnden globalen Landschaft

Die Geschichte von General Motors zu erzählen, bedeutet, eine Geschichte Amerikas zu erzählen. Es ist eine Erzählung, die in das Gewebe des 20. und 21. Jahrhunderts eingewebt ist, ein ausuferndes Epos von Ehrgeiz, Innovation, Hybris und Neuerfindung. Für einen Großteil seiner Existenz war der Axiom „Wie es GM geht, so geht es der Nation“ keine bloße Übertreibung; es war ein Spiegelbild der immensen Größe des Unternehmens und seines tiefgreifenden Einflusses auf die amerikanische Wirtschaft, Kultur und Landschaft. Auf seinem Zenit war General Motors nicht nur der größte Automobilhersteller der Welt; es war der größte Industriekonzern der Erde, ein globaler Gigant, dessen Aktivitäten sich über Kontinente erstreckten und dessen Produkte das Leben von Millionen berührten. Es war ein Unternehmen, das Amerika auf Räder stellte, den modernen Vorort prägte, half, einen Weltkrieg zu gewinnen, und das Konzept der Unternehmensleiter überhaupt erst definierte.

Die Geschichte beginnt nicht mit einem methodischen Ingenieur, sondern mit einem vollendeten Verkäufer und kühnen Visionär: William C. „Billy“ Durant. Ein Schulabbrecher, der sein Vermögen mit der Herstellung von Pferdekutschen machte, war Durant zunächst skeptisch gegenüber dem lauten, unzuverlässigen „Pferdelosen Wagen“. Doch er besaß die unheimliche Fähigkeit, die Zukunft zu sehen, und in der jungen Automobilindustrie erkannte er eine Chance von beispiellosem Ausmaß. 1908 gründete Durant General Motors, wobei er seine bereits erfolgreiche Buick Motor Company als Fundament nutzte. Darauf folgte ein Wirbelwind von Übernahmen, da Durant, getrieben vom Glauben an Konsolidierung, rasch mehr als 20 verschiedene Unternehmen aufkaufte, darunter Oldsmobile, Cadillac und den Vorläufer von Pontiac, und so ein chaotisches, aber gewaltiges Automobilimperium schuf.

Durants Genie lag in seiner großen Vision, doch sein hektischer, improvisierter Führungsstil führte zweimal zu seiner Entlassung aus dem Unternehmen, das er geschaffen hatte. Sein Nachfolger, Alfred P. Sloan, Jr., war sein temperamentvolles Gegenteil. Wo Durant impulsiv war, war Sloan methodisch. Wo Durant im Chaos aufblühte, sehnte sich Sloan nach Ordnung. Als Ingenieur ausgebildet, war Sloan ein administratives Mastermind, der Durants ausufernde, unverbundene Ansammlung von Unternehmen zum Vorbild des modernen amerikanischen Konzerns formte. Er führte Prinzipien dezentraler Operationen und zentraler Finanzkontrolle ein und schuf eine Struktur, die von Industrien weit über den Automobilbau hinaus nachgeahmt werden sollte.

Es war Sloan, der die Strategie entwarf, die GM an seinem Erzrivalen Ford vorbeikommen ließ und seine Marktbeherrschung für den größten Teil eines Jahrhunderts etablierte. Er lehnte Henry Fords Einheitsansatz mit dem Modell T ab und formulierte eine neue Vision: „Ein Auto für jeden Geldbeutel und jeden Zweck.“ Unter dieser Doktrin wurden GMs Marken akribisch in einer „Leiter des Erfolgs“ angeordnet. Ein Kunde konnte mit einem erschwinglichen Chevrolet beginnen und, je mehr sein Wohlstand wuchs, zu einem Pontiac, einem Oldsmobile, einem Buick und schließlich zum Gipfel amerikanischen Luxus, einem Cadillac, aufsteigen. Dies, kombiniert mit den neuartigen Konzepten jährlicher Modellwechsel – was später als geplante Obsoleszenz bezeichnet wurde – und der Gründung der General Motors Acceptance Corporation (GMAC) zur Bereitstellung von Verbraucherfinanzierung, transformierte den Automobilmarkt und zementierte GMs Position an der Spitze.

Die schiere Macht von General Motors wurde zu einem integralen Bestandteil des amerikanischen Jahrhunderts. Während des Zweiten Weltkriegs verwandelte das Unternehmen seine gewaltigen Fertigungskapazitäten in das „Arsenal der Demokratie“, stellte die gesamte zivile Fahrzeugproduktion ein, um eine erstaunliche Menge an Flugzeugen, Panzern und Rüstungsgütern für die Alliierten herzustellen. Die Nachkriegsjahre leiteten ein goldenes Zeitalter ein, als ein wohlhabendes Amerika die offene Straße umarmte. GM lieferte die Traummachine, geleitet vom schillernden Designchef Harley Earl, dessen „Art and Color Section“ den Optimismus der Ära in chromverzierte, heckflossenbewehrte Fantasien wie den Chevrolet Bel Air und den Cadillac Eldorado übersetzte.

Doch dieser beispiellose Erfolg züchtete eine Kultur der Abgeschottenheit und Bürokratie, die sich schließlich als tiefgreifende Schwäche erweisen sollte. Die immense Größe des Unternehmens machte es langsam in der Reaktion auf sich wandelnde Gezeiten. Der Aufstieg der organisierten Arbeiterschaft, der in der Macht der United Auto Workers (UAW) gipfelte, schuf eine neue Dynamik zwischen Management und Fließband. In den 1960er Jahren nahm ein junger Verbraucherschützer namens Ralph Nader den Chevrolet Corvair ins Visier, und sein Buch Unsafe at Any Speed rückte die Fahrzeugsicherheit ins nationale Rampenlicht und leitete eine Ära staatlicher Regulierung ein, der die Industrie lange widerstanden hatte.

Die Herausforderungen häuften sich weiter. Die Ölkrisen der 1970er Jahre deckten GMs Verwundbarkeit und seine übermäßige Abhängigkeit von großen, durstigen Fahrzeugen auf. Gleichzeitig begann eine neue Welle des Wettbewerbs japanischer Automobilhersteller, die kleinere, sparsamere und zunehmend zuverlässigere Autos anboten, GMs Marktanteil stetig zu erodieren. Die Versuche des Unternehmens zu reagieren, wie das ehrgeizige, aber letztlich problembehaftete Saturn Project, waren oft ein Fall von zu wenig, zu spät. Eine Phase der Diversifizierung führte das Unternehmen in disparate Bereiche, indem es Unternehmen wie Electronic Data Systems und Hughes Aircraft übernahm – Schritte, die Kritiker als Ablenkung vom Kerngeschäft des besseren Autobaus ansahen.

Der Anbruch des 21. Jahrhunderts sah den globalen Riesen schwer straucheln. Erdrückende Altlasten, ein ausuferndes und sich oft überlappendes Markenportfolio und die Unfähigkeit, sich schnell genug an einen sich wandelnden globalen Markt anzupassen, führten in eine Phase tiefer Krise. Der SUV-Boom der 1990er Jahre hatte erhebliche Gewinne gebracht, aber auch tiefere strukturelle Probleme verdeckt. Das Undenkbare geschah 2009, als General Motors Corporation, zerschlagen von der globalen Finanzkrise, Insolvenz anmeldete – die größte Industrieinsolvenz in der Geschichte der USA.

Was nach einem kontroversen Staatsrettungspaket und einer blitzschnellen 40-tägigen Restrukturierung aus der Asche hervorging, war das „New GM“. Schlanker und fokussierter, streifte das Unternehmen ikonische Marken wie Pontiac, Oldsmobile und Saturn ab, um sich auf seine vier Kernmarken zu konzentrieren: Chevrolet, Buick, GMC und Cadillac. Der Weg nach vorn war jedoch nicht ohne eigene schwere Prüfungen. Eine neue Ära der Führung begann mit der Ernennung von Mary Barra, der ersten weiblichen CEO eines großen globalen Automobilherstellers, deren Amtszeit sofort durch den massiven und tragischen Zündschlüssel-Skandal auf die Probe gestellt wurde.

Heute steht General Motors erneut an einer historischen Wegkreuzung und navigiert den tiefgreifendsten technologischen Wandel in der Geschichte der Branche seit ihrer Entstehung. Nachdem das Unternehmen eines der ersten modernen Elektroautos, den EV1, pionierhaft entwickelt und dann wieder aufgegeben hatte, setzt es nun seine Zukunft auf eine rein elektrische Welt. Mit massiven Investitionen in seine Ultium-Batterieplattform und dem Versprechen, benzinbetriebene Fahrzeuge auslaufen zu lassen, befindet sich GM in einem Rennen mit hohen Einsätzen um die Definition der Mobilität der Zukunft. Gleichzeitig steht seine Cruise-Division an vorderster Front des Strebens nach autonomem Fahren, einer Technologie, die verspricht, unsere Städte und unser Leben einmal mehr grundlegend umzugestalten.

Dieses Buch ist ein Porträt dieser jahrhundertelangen Reise. Es ist die Geschichte der Menschen, der Produkte und der entscheidenden Momente, die General Motors zu einem Emblem der amerikanischen Industrie machten. Es schildert den kometenhaften Aufstieg des Unternehmens, seinen atemberaubenden Fall und seinen anhaltenden Kampf um Erlösung und Relevanz in einer sich rasant verändernden Welt. Es ist eine Geschichte immenser Triumphe und schwindelerregender Niederlagen, bahnbrechender Innovation und sturer Widerstand gegen Wandel. Kurz gesagt: Es ist die Geschichte eines Unternehmens, das so komplex, widersprüchlich und fesselnd ist wie die Nation, die es mitaufgebaut hat.

Der Mann, der den größten Industriekonzern der Erde zusammenschweißen sollte, begann seine Karriere nicht aus Liebe zum Automobil. Tatsächlich erlaubte er nicht einmal seiner Tochter, in einem mitzufahren. William Crapo „Billy“ Durant, ein Schulabbrecher, in Boston geboren und in Flint, Michigan, aufgewachsen, war ein Titan einer sterbenden Branche. Sein Reich war nicht die Maschinenwerkstatt, sondern die Kutschenfabrik. Er war ein geborener Verkäufer, ein Promoter höchsten Ranges, der bei seinem ersten Job als Zigarrenverkäufer drei andere Verkäufer zusammen im Alleingang ausstach. 1886 beeindruckte ihn eine Probefahrt in einem patentierten zweirädrigen Wagen mit einer neuartigen Federung so sehr, dass er sofort dessen Erfinder aufsuchte und das Unternehmen zusammen mit einem Partner, Josiah Dallas Dort, kaufte.

Aus diesem bescheidenen Anfang entstand die Durant-Dort Carriage Company. Durant und Dort waren ein formidables Paar: Durant der visionäre Verkäufer und Dort die ruhig haltende administrative Hand. Innerhalb von 15 Jahren war ihre anfängliche Investition von 2.000 Dollar zu einem 2-Millionen-Dollar-Unternehmen herangewachsen, das zum größten Hersteller von Pferdefuhrwerken in den Vereinigten Staaten und zur Jahrhundertwende der Welt wurde. Sie produzierten über 50.000 Fahrzeuge pro Jahr, nicht nur durch Montage, sondern indem sie das gesamte Ökosystem kontrollierten – vom Holz liefernden Waldbesitz bis zu den Fabriken, die Räder, Achsen und Lack herstellten. Billy Durant war der unbestrittene König von Pferd und Kutsche, und eine Zeit lang reichte das.

In den frühen 1900er Jahren betrachtete Durant das stotternde, lärmende „pferdelose Fuhrwerk“ mit tiefer Skepsis; er hielt die Geräte für stinkend, gefährlich und eine Bedrohung für Pferde und Menschen gleichermaßen. Das war eine gängige Ansicht. Das Automobil war eine Neuheit, ein Spielzeug für Reiche, und die Branche war ein chaotisches Durcheinander von etwa 45 verschiedenen Firmen, von denen viele dazu neigten, Kundeneinzahlungen anzunehmen und prompt Pleite zu gehen. Ein zeitgenössischer Industrieller treffend nannte es „Glücksspiel in der Fertigung“. Doch Flint war als „Vehicle City“ bekannt, und seine städtischen Führer waren besorgt, diesen Titel zu behalten, während die Welt von Tier- auf Motorleistung umstellte. Einer dieser Männer, James H. Whiting, hatte die strauchelnde Buick Motor Company gekauft, um sie in Flint zu halten, wusste aber, dass er einen Mann von immenser Energie und Talent brauchte, um sie zum Erfolg zu führen.

Zunächst zeigte Durant kein Interesse. Doch nach wiederholten Bitten – und vielleicht aus Langeweile am reibungslos laufenden Kutschengeschäft getrieben – willigte er ein, die Maschine zu testen, die für so viel Aufsehen sorgte. Er nahm einen Buick mit auf die holprigen Landstraßen um Flint und fuhr ihn wochenlang. Was er entdeckte, war kein flatterhaftes Spielzeug, sondern ein robustes, leistungsfähiges Fahrzeug. Die Erfahrung veränderte ihn. Der Kutschenbauer sah die Zukunft, und sie wurde von Benzin angetrieben. Im November 1904 übernahm er die Kontrolle über die Buick Motor Company. Mit derselben unermüdlichen Promotionsenergie, die hunderttausende Kutschen verkauft hatte, verwandelte Durant den beinahe bankrotten Buick in ein Phänomen. Er war ein Meister des Marketings, der Rennsiege nutzte, um einen Ruf für Kraft und Zuverlässigkeit aufzubauen. 1908 war Buick der führende Automobilhersteller Amerikas und übertraf die kombinierte Produktion von Ford und Cadillac.

Für Durant war der Aufbau der erfolgreichsten Automobelfirma Amerikas jedoch nicht das Endziel, sondern lediglich der Eröffnungszug. Aus seiner Erfahrung im Kutschenhandel leitete er ab, dass die Zukunft nicht einem einzelnen Unternehmen mit einem einzigen Produkt gehörte, sondern einem großen, konsolidierten Konzern, der eine Vielzahl von Fahrzeugen für unterschiedliche Geschmäcker und Einkommen anbot. Dies stand in direktem Kontrast zu Henry Fords starrer Fokussierung auf ein einzelnes Modell. Durant stellte sich eine Holding vor, die die besten und vielversprechendsten Automobilhersteller aufkaufen würde, ihnen einen gewissen Grad an Autonomie ließe, sie aber von gemeinsamen Ressourcen und zentralisierter Finanzkontrolle profitieren ließ.

Sein erster Versuch dieser großen Konsolidierung betraf die Schwergewichte der Branche. 1907 traf sich Durant mit Benjamin Briscoe von Maxwell-Briscoe, Ransom E. Olds von REO und Henry Ford, um über eine gewaltige Fusion zu sprechen. Der Deal platzte jedoch. Henry Ford, immer der Individualist, bestand auf Barzahlung statt Aktien, und die Finanziers machten nicht mit. Unbeirrt beschloss Durant, sein Imperium allein aufzubauen, wobei er den überaus profitablen Buick als Fundament nutzte. Er wusste, dass ein anderer Hersteller, Oldsmobile, in finanziellen Schwierigkeiten steckte. Er zögerte nicht, nahm den Nachtzug nach Lansing, weckte die Firmenverantwortlichen aus dem Bett und präsentierte seine Idee für eine neue Holdinggesellschaft.

Am 16. September 1908, mit einer Stammeinlage von gerade einmal 2.000 Dollar, gründete William Durant die General Motors Company in New Jersey. Ihr erster Vermögenswert war die Buick Motor Company. Wenige Wochen später, am 12. November, wurde die Olds Motor Works (Oldsmobile) offiziell das zweite Mitglied. Dies war der Beginn einer Übernahmewelle atemberaubenden Tempos und Umfangs. In weniger als zwei Jahren brachte Durant mehr als 20 Unternehmen in den Schoß von General Motors. Das war keine sorgfältig kuratierte Sammlung, sondern eine chaotische Anhäufung. Durant kaufte, was immer ihm Potenzial versprach – von etablierten Automobilherstellern bis zu spekulativen Start-ups mit unbewiesenen Technologien.

Er kaufte die Oakland Motor Car Company aus Pontiac, Michigan, die eines Tages zu Pontiac werden sollte. Er erwarb die Nutzfahrzeughersteller Rapid Motor Vehicle Company und Reliance Motor Car Company, die Vorläufer von GMC. Er kaufte Firmen mit kuriosen Technologien, die seine Neugier weckten, wie den Cartercar, der ein Reibradgetriebe besaß. Durant rechtfertigte den später gescheiterten Kauf später mit den Worten: „Wie sollte jemand wissen, dass Carter nicht das Richtige sein würde?“ Er integrierte auch vertikal, genau wie bei Durant-Dort, und kaufte entscheidende Zulieferer für Teile und Zubehör wie AC Spark Plug auf.

Mitten in diesem Wirbelwind von Übernahmen ragte ein Kauf als Geniestreich heraus. Im Juli 1909 zielte Durant auf die Cadillac Automobile Company ab. Gegründet vom brillanten und berüchtigt präzisen Ingenieur Henry M. Leland aus den Trümmern von Henry Fords zweitem gescheiterten Unternehmen, hatte Cadillac sich schnell einen Ruf für unerreichte Qualität und Zuverlässigkeit erarbeitet. Leland, ein Meister der Präzisionsfertigung, hatte den „Standard der Welt“ geschaffen. Durant überzeugte Leland, für 4,5 Millionen Dollar in GM-Aktien zu verkaufen, mit dem Versprechen, dass Leland und sein Sohn in ihren Führungspositionen bleiben würden. Der Kauf bescherte Durants jungem, ausuferndem Imperium ein Kronjuwel technischer Exzellenz und Prestige.

Durants Wagnis war kühn, doch es ruhte auf einem Fundament aus Schulden. Seine unermüdliche Expansion, genährt mehr von Vision als von verfügbarem Kapital, dehnte die Finanzen von General Motors bis zum Zerreißen. Viele der gekauften Unternehmen waren nicht profitabel, und die schieren Kosten der Übernahmen schufen ein massives Liquiditätsloch. 1910 hatte sich der Markt für große, teure Autos abgekühlt, während Henry Fords billiges und zuverlässiges Modell T unaufhaltsam an Schwung gewann. GM mit seinem schwindelerregenden Angebot von 21 verschiedenen Modellen aus zehn weitgehend unabhängigen Divisionen war schlecht gerüstet, um zu konkurrieren. Die Bankiers, die Durants Kauflaune finanziert hatten, wurden nervös.

Das Bild des Visionärs wandelte sich rasch in das eines rücksichtslosen Spekulanten. Um die Kredite zu sichern, die nötig waren, um das Unternehmen über Wasser zu halten, hatte Durant keine Wahl, als die Kontrolle an ein Bankier-Konsortium abzutreten. Am 26. September 1910, genau zwei Jahre und zehn Tage nach der Gründung, wurde William C. Durant aus General Motors gedrängt. Der Kutschenbauer, der die Zukunft gesehen und einen Industriegiganten per Willensakt ins Leben gerufen hatte, stand plötzlich draußen vor der Tür. Doch wie die Bankiers bald lernen sollten, war Billy Durant noch lange nicht am Ende.